Originalmente publicado en el boletín Gestión y Palabra el 3 de marzo de 2026.

Mientras observaba en Francia el desarrollo de la Revolución francesa, Gouverneur Morris, uno de los «padres fundadores» de Estados Unidos, escribió una frase sumamente fuerte mientras reflexionaba sobre las posibilidades de que en Francia pudieran echar raíz las ideas que dieron forma al reciente experimento norteamericano. 

«En efecto, el tiempo es necesario para llevar a los esclavos al disfrute de la libertad. Tiempo. Tiempo. Educación. Pero ¿qué es la educación? No es aprendizaje. Es más bien el efecto de la sociedad sobre los hábitos y principios de cada individuo, formándolo en una etapa temprana de la vida para que luego actúe como un buen ciudadano y contribuya, a su vez, a la formación de otros. De ahí se sigue que el progreso hacia la libertad debe ser lento». 

Cuando leí la frase, admito que tuve que frenar mi avance en el libro y realmente pensar en los alcances que Morris estaba diciendo. Su argumento central aquí es que no se trata solo de imponer una serie de ideas sobre las personas para que cambien, sino que estas ideas se implantan a través de un proceso educativo que no se limita a la simple transmisión de conceptos, sino que se modela, vive y enseña a través de la experiencia consistente de poner las ideas a prueba. Para Morris, en ese momento los franceses no estaban listos para abrazar las ideas revolucionarias que moldearon Estados Unidos. La historia le dio la razón. 

Después de más de 25 años de experiencia laboral en y con empresas nacionales, multinacionales, corporativas y familiares, he visto distintos enfoques de intentos de implementación de culturas organizacionales, visiones, misiones y sets de valores. El caso más exitoso de implementación que he vivido (luego de más de cien años de empresa) es Colgate, con su cultura compartida y prácticamente «plug and play» en cualquiera de sus sitios del mundo. Fuera de eso, he visto que la mayoría de las organizaciones siguen luchando con intentar transmitir estas ideas a través de algunos eventos motivacionales aislados, esfuerzos de comunicación interna y esfuerzos para que la mayoría de niveles de liderazgo en la organización se capaciten y vivan estos conceptos. Digo mayoría porque hay un nivel al que muy rara vez se le exige esto: la alta gerencia. Y hay un nivel que continúa operando «por encima de la ley»… los dueños, el C-Suite o el CEO. 

Aquí es donde estos procesos terminan fracasando. Se diseña una cultura, pero se vive otra. Existe una cultura default que se vive en el día a día. Se ve en las interacciones diarias, el tono y tipo de lenguaje que se utiliza (sobre todo del liderazgo hacia el equipo), se ve en el nivel en que los líderes se sujetan o no a los procesos, respetan el liderazgo de sus subordinados y modelan sus sets de valores personales. Esta cultura default es muchas veces antagónica a la cultura propuesta, y aquí es donde se rompen los planes. Los niveles inferiores de líderes pueden abrazar la cultura propuesta, aplaudirla en las fiestas, recitarla en las inducciones y en sus presentaciones, pero en su día a día saben que viven una mentira y poco a poco van siendo moldeados a la imagen y semejanza de sus líderes. «El ejemplo arrastra», reza el popular adagio. 

¡Gran contraste con el ejemplo que daba diariamente François Michelin, CEO de Michelin de 1955-1999, quien, de acuerdo con el prólogo de su libro And Why Not? The Human Person at the Heart of Business, lo describe así: «Cuando llega a las instalaciones de la fábrica manejando su Citröen BX GTI, muestra su carné de identificación al agente de seguridad, tal cual lo hace cada mañana. No hace diferencia alguna que él sea François Michelin. Las reglas deben respetarse». 

¿Qué tiene que ver la cita de Morris con todo esto? Los procesos de asimilación cultural, en cualquier entorno donde se busquen llevar a cabo, no pueden tener éxito si se limitan a eventos, slides de PowerPoint, videos estilo Tik Tok o talleres un par de veces al año. La cultura de una empresa no se absorbe a través del onboarding (por más necesario e importante que sea este proceso). 

La cultura se vive y respira en cómo somos realmente en el día a día. Es el ambiente y clima de la organización; está manifiesta en los incentivos (buenos y los perversos) que existen… sean estos tácitos o explícitos formalmente. La cultura se implanta a través de cómo son las conversaciones: el tono de voz, el lenguaje. La cultura se modela a través de la accesibilidad real (o no) de quienes se sientan «en el Olimpo» de la empresa. La cultura se enseña a través de lo que se celebra (y cómo se celebra), lo que se tolera (sobre todo cuando es época de alta presión) y lo que se rechaza. 

Esta cultura modelada, vivida y encarnada a partir de los líderes, ayuda a construir hábitos de trabajo, principios de acción y define los valores subyacentes de la empresa… lo que realmente importa y se valora. Es sobre estos hábitos y conductas que no solo definimos quiénes somos sino también cómo somos y hacemos. A partir del ser de la organización, se define su quehacer. Las decisiones que se toman y la forma en que estas se toman, sobre todo bajo presión, revelan el carácter auténtico de la empresa. 

Entonces, como líderes y formadores de cultura organizacional, vale la pena hacerse al menos estas tres preguntas: 

• ¿Qué hábitos estamos formando sin darnos cuenta? 
• ¿Nuestra cultura refuerza integridad o solo resultados? 
• ¿Estamos formando ciudadanos organizacionales o solo ejecutores? 

Las respuestas a estas interrogantes no son para nada fáciles o simples. Requieren esfuerzo, introspección y honestidad brutal. Sobre todo, requieren paciencia. Aquí quizás esté la gran oportunidad: si queremos realmente desarrollar culturas organizacionales que tengan impacto positivo real, tanto dentro de la oficina como en las vidas de los empleados, e incluso, que toque las vidas de los demás stakeholders de la organización, necesitamos entender que este será un proceso lento. 

Si verdaderamente queremos una cultura organizacional anclada en valores sólidos, y que sea liberadora de la innovación, el compromiso y la excelencia que buscamos para generar auténtico valor sostenible, necesitamos desarrollar culturas sanas que produzcan: 

• Autonomía responsable 
• Libertad con propósito 
• Equipos que no dependen del control constante 

Aquí es donde el enfoque de los procesos formativos en nuestras empresas debe cambiar. Pasamos de eventos y cursos a pensar en la formación que se vive a través de la transmisión del conocimiento y el ejemplo modelado. 

Como líderes, asumimos la responsabilidad de entender que nuestra influencia es formadora y como tal, moldea hábitos. Como líderes, tomamos consciencia de que la cultura se construye en lo cotidiano: a qué estándares nos sujetamos a nosotros mismos, cómo rendimos cuentas a nuestro equipo, cómo manejamos las reuniones, la forma en que evaluamos desempeño y entregamos feedback, la transparencia de nuestros procesos de contratación, promoción e incluso, de desvinculación. 

Quizás lo más incómodo de esto será tomar consciencia de una verdad fuerte: lo que toleramos formará mucho más que lo que declaramos. 

Si queremos organizaciones libres —donde las personas actúen con responsabilidad, integridad y propósito— debemos aceptar la verdad incómoda: la libertad corporativa no nace de políticas, sino de formación paciente, de ejemplo modelado, de compromiso con principios y valores que nos trascienden y bajo los cuales nos sujetamos. 

De manera contraintuitiva con la presión del mundo corporativo actual, lo que necesitamos es tomarnos el tiempo para modelar, para transformar y para detonar el potencial que la libertad genuina trae a nuestras organizaciones y su cultura.